Самая распространенная система оплаты труда в России - это сделка. Что может быть проще и логичнее: хочешь больше денег - работай больше. Больше продать, изготовить больше деталей, подготовить больше документов и т.д. У сдельной системы оплаты труда уйма преимуществ. Считать такую заработную плату легко, нет нужды разъяснять персоналу хитросплетения начислений. Минус у сделки только один – она не способна регулировать активность персонала. Сотрудники, при сдельной заработной плате выполняют только ту работу, которая непосредственно отражается на уровне их дохода. Принцип «бери больше – кидай дальше» всё ещё владеет нашими умами. Мы заложники этого принципа. Подтверждением этому можно считать популярность сделки – продай больше и больше заработаешь.
Приходится слышать о нерадивости продавцов, их нежелании соблюдать правила, консультировать клиента, отсутствие инициативы и т.д. «Нашим гражданам не до бережливого производства, в лучшем случае научились бы просто работать» – такие слова не редкость. Но, собственно, это вполне логично. Зачем выполнять то, что не оценивается и не приводит к вожделенному результату? Зачем прыгать через голову, если можно получить ненамного меньше без лишних усилий? Естественно, опытный продавец, наделённый талантом, великолепно понимает значимость выстраивания отношений с клиентом. Такой сотрудник способен продать более дешевый товар – по сути, поступиться своей заработной платой в угоду качественного обслуживания клиента. Он знает, что клиент, в благодарность за оказанное уважение, в следующий раз придёт покупать именно к нему, а значит, потери окупятся и незаработанный вчера «рубль» принесёт завтра большую прибыль. К сожалению, не всегда продавцы понимают это.
Кроме прямых обязанностей существует ещё целый ряд других, которые не влияют на продажи отдельно взятого продавца, но значимы для всей организации в целом. Например, заполнение документации часто становится камнем преткновения. Продавцы избегают «ненужную» работу с документами. Чем лучше продавец, тем он более умело уклоняется от этой работы – понимает свою ценность и успешно пользуется ею. В результате возникает неразбериха вызываемая потерей информации, отсутствие учёта. Продавец держит всю информацию о клиентах в голове – это гарант его незаменимости и хороший поводок для работодателя.
Грузчику незачем быть расторопным, если его работа оплачивается соразмерно отработанному времени. Рабочему не особо важна техника безопасности, так как последствия её соблюдения призрачны, а оплата за выполненный объём работ осязаема. Нет смысла тратить время на то, что не приносит прибыли сразу, – такая точка зрения присуща предпринимателям и их сотрудникам. Сдельная заработная плата в её классическом варианте в полной мере соответствует этому принципу и закрепляет в нас опасные привычки.
Структура заработной платы должна быть такой, чтобы деятельность сотрудника регулировалась как в отношении прямых обязанностей (например, продажи), так и в отношении сопутствующих, обеспечивающих рациональность исполнения работ (например, ведение клиентской базы согласно установленным, стандартным требованиям). Активность каждого сотрудника организации должна соизмеряться с возможностями всей организации, это также можно заложить в структуру заработной платы. Естественно, подобные системы начисления заработной платы требуют более сложного учёта, разъяснений сотрудникам причин выбранного способа оценки труда. Но это окупается и стабилизирует работу организации.
Воздействие заработной платы на целесообразность выполнения работ хорошо видно в условиях производства – результат наступает практически незамедлительно, а оценка этого результата может быть получена в численном выражении. Кроме того, производство всегда является комплексной системой – аккумулирующей большую часть проблем организации. Поэтому мы и решили взять для примера случай из практики, связанный с производством мебели. Следует отметить, что изначально заказчик обратился с вопросом оптимизации расходования сырья (или остановкой воровства), а проблема заработной платы возникла уже впоследствии решения этой задачи.
На заводе по производству мебели пильщик (рабочий, производящий распил ДСП) получает сдельную заработную плату. Его задача распиливать листовой материал точно в размер и с максимальной скоростью. Чем он больше деталей напилит, тем больше денег заработает. Если ошибётся в размере, то испорченный материал вычтут из его заработной платы. Исходя из данной системы начисления заработной платы, главное в работе – это кроить правильно и пилить много.
Руководитель организации поставил перед нами задачу, связанную с большим количеством отходов. Данный цех производил серийную мебель – это позволяет (по крайней мере, должно позволять) оптимизировать распил материала и добиваться минимального объёма отходов. Но, факт упрямая вещь – на практике расход материала не на много был меньше чем при изготовлении мебели на заказ.
Следуя стандартной процедуре, мы рассчитали расход материала необходимый для изготовления очередной партии мебели – её производство должно было начаться через два дня. Исходя из расчётов, при максимально аккуратном распиле должно было получиться 5% отходов (ДСП, которое использовал данный цех, было не лучшего качества и замятый край – это обычное дело, в расчётах мы это учли). Второй расчёт, который мы решили предпринять, учитывал простоту раскроя – один лист материала – один вид деталей. Подобный способ распила экономит время и, из-за одинаковых размеров деталей, упрощает программирование станка.
Настал долгожданный день, партия поступила в производство, и отходы были налицо. Полученный процент (как выяснилось, отходы не подлежали складированию и учёту, их просто сваливали в углу около распиловочного станка – пришлось организовывать сбор отходов от рассчитанной партии) был немногим меньше расчётного, но не того, который предполагал экономный крой, а того который соответствовал быстрому резу. Собственно это закономерно – пильщику нужно напилить больше, а не экономично.
Руководитель, воодушевлённый полученным результатом сразу предложил новый вариант сделки, которая бы учитывала и расход материала. Но в этом случае возникает неожиданная дилемма – при определённом объёме компонент сделки, ориентированный на объем, начинает конфликтовать с компонентом, ориентированным на экономию сырья. Экспериментировать с этим мы не стали. Опыт позволяет предвидеть результаты, и они не слишком оптимистичны. Маловероятно, что директор откажется от производительности в угоду экономии, а если так, то возникает разумный вопрос – когда следует торопиться, а когда экономить материал?
Придётся создавать сделку, которая бы учитывала особенности партий. Поиск решения потребовал подробного исследования вопросов мебельного производства. Оказалось, что подводных камней больше, чем предполагалось, – изменение заработной платы пильщика всего лишь верхушка айсберга. Происходило всё приблизительно так:
В процессе обсуждения выяснилось, что заказы бывают разные. Иногда производится серийная мебель из очень дешевого материала, но в больших объёмах. В этом случае необходима максимальная скорость, а экономия отходит на второй план. Мелкосерийные партии, как правило, делаются из дорогостоящего сырья, которое необходимо экономить. Кроме того мебельный бизнес сезонный. Основная прибыль зарабатывается во время максимального спроса. В это время можно поставить максимальную стоимость на продукцию. Вот только делать всё необходимо максимально быстро. Исходя из всего этого руководство не особо задумывалось о экономии сырья в это время. Во время сезона прибыль была столь высока, что с лихвой покрывала все затраты на перерасход материалов. Директор, при обсуждении этой темы в сердцах пожаловался на то, что в это время пильщик работает один день, а вот сборочный цех за ним не успевает. Этот факт и натолкнул нас на мысль о том, что не всё завязано на пильщика. Параллельно была озвучена проблема качества сборки и упаковки, всплыли проблемы комплектации. Исходя из этого, складывается впечатление, что организация производства спонтанна. Но предприятие работало, приносило прибыль, а значит не всё так плохо. Кроме того, делать сразу всё – это синоним делать ни чего. Сложно добиться хорошего результата, когда количество факторов, которые определяют этот результат не то, что контролировать, даже узреть сложно. Мы решили вернуться к проблеме экономии материала и сконцентрироваться именно на ней, а в проект внести коррективы, учитывающие особенности всего производства. Директор рассказал, что процесс прохождения заказа приблизительно таков:
Из коммерческого отдела, в котором работают менеджеры и технологи, заказ поступает в отдел снабжения и к начальнику производства. Снабженцы проверяют запасы (при необходимости осуществляют закупку сырья), а начальник производства ставит заказ в план производства и выписывает наряд - заказы для каждого участка производства. Именно в этот момент определяется планируемое начисление сделки и ритм работы. Итак, наряд-заказ поступает пильщику. Пильщик запрашивает на складе сырьё, осматривает его на предмет дефектов и загружает в станок разметку (это делается непосредственно на станке), согласно наряд – заказу (в нём указаны размеры, материал, количество требуемых заготовок и т.д.). Остаётся только принять со станка заготовки, проверить размер и можно передавать работу дальше по конвейеру.
В разговоре с пильщиком выяснился ещё один интересный момент. Оказывается, в том случае если станок работает без остановки (с непрерывной подачей материала в течении часа), то износ фрезы наступает раньше. Износ фрезы приводит к простою – потере денег. Станок позволяет загрузить в него раскрой сразу десяти «листов» материала (главное, чтобы они были одинакового размера). Кроме того выяснилось, что очень много времени тратится на загрузку станка – извечная проблема с трезвостью грузчиков и их сообразительностью. Эта информация немного дополнила картину.
Обратите внимание, что планирование производства происходит по факту поступления заказа в цех. Данная схема вполне рабочая. Когда на рынке начинается подъём, менеджеры начинают активнее давить на технологов, снабженцев, начальника производства. Те, в свою очередь, ускоряют работу. Всё это приводит к уплотнению плана производства. Самое интересное во всей этой схеме то, что уплотнение происходит слой за слоем («Послойное» уплотнение в итоге приводит к опасности срыва сроков поставок), и так до тех пор, пока уплотниться дальше уже не получается (сборщики быстрее работать не могут, и снабжение начинает запаздывать). Инициаторами этого уплотнения становятся менеджеры, терзаемые в свою очередь назойливыми клиентами и желанием заработать больше (у них тоже сделка – % от продаж). Получается, что именно они определяют активность всей организации. Но это только на первый взгляд. При избыточном потоке заказов происходят события, которые опровергают это предположение.
Начальник производства приходит к директору и говорит о том, что если эта бешеная скачка не прекратится, то он просто уволится. Этот ультиматум подлежит длительной политической обработке со стороны директора. Начальнику производства объясняют особенность мебельного рынка, напоминают о том, что все едят из одного корыта и сейчас необходимо нарастить жир, чтобы было, что потом проедать (у начальника производства оклад + доля в прибыли – это тоже очень оригинальная система оплаты труда). В результате происходит повышение цен, увеличение сроков. Менеджеры, хотя и не очень довольны, но понимая очевидность того, что и им не очень-то уже нужны деньги за столь тяжёлый ритм, соглашаются. Через некоторое время (по окончанию сезона), к директору приходит руководитель отдела продаж и рассказывает о том, что на таких условиях скоро продавать придётся многоуважаемому директору и ему. Менеджеры просто разбегутся по конкурентам. Директор, понимая серьёзность ситуации, принимает волевое решение о снижении цен, сокращении сроков. Так как эта ситуация повторяется из года в год, сотрудники, работающие в этой организации, привыкли к этому ритму, научились им пользоваться (преподнося данную ситуацию в должном свете, активно регулируют штатную численность так, чтобы комфортнее работалось). Эта ритмичность и стала для нас определяющей…
Исходя из разговоров с директором, некоторыми менеджерами, технологами, начальником производства, пильщиком и сборщиками у нас сложилась следующее понимание ситуации:
Пильщику мешает отсутствие трезвых грузчиков – при стабильной системе подачи сырья на распилку и отгрузке заготовок производительность данного участка можно повысить (хотя это и не самое главное, но для пильщика очень болезненный вопрос).
Пильщик склонен замедлять работу, обеспечивая тем самым надеж-ность фрезы и избегая простоев (влекущих за собой уменьшение его личного дохода).
Интенсивность работы производства определяется менеджерами. Ис-ходя из того, что на обработку заказа от момента его приёма (внесение предоплаты клиентом) до его постановки в план производства проходит около 4-х рабочих дней (время, которое требуется технологам и снабженцам), реакция производства на возрастание объёмов замедлена в среднем на неделю.
Производительность сборщиков ниже производительности всех ос-тальных участков производственного цикла.
У пильщика предостаточно времени для выполнения своего объёма работы, даже с учётом оптимизации раскроя. Также выяснилось, что у пильщика свободный график – он начинает работать в 8:00, а уходит домой, когда выполняет объём, – ему выгодно работать быстро.
Все собранные сведения указывают только на то, что объективных причин для торопливости пильщика просто нет. Когда этот результат был озвучен директору, выяснилась ещё одна подробность. Эта информация никак не влияет на выводы, но объясняет первопричины сложившейся ситуации.
Около 8 лет назад, когда организация только вставала на ноги, а количество персонала было значительно меньше, распил производился на допотопном оборудовании. Лист ДСП «подавали» вручную, не торопясь. Если скорость подачи была выше, чем необходима, то кромка ДСП начинала крошиться. Распил ДСП был самым медленным и сложным участком работы. Так как организация только ещё выходила на рынок, а за клиента нужно было биться, старались сэкономить на всём – это позволяло держать демпинговые цены. Экономили, в том числе, и на заработной плате. Должный уровень оплаты труда достигался за счёт выработки работника (сделка – чем больше сделал, тем больше получил). Станок поменяли на современный всего несколько лет назад, а вот привычки, видимо, остались. По-привычке все и считают, что у пильщика времени на раскрой нет, а значит и требовать от него экономию сырья невозможно. График работы пильщика тоже остался с тех времён, но раньше он чуть ли не ночевал на работе.
Если пильщику просто приплачивать за экономию сырья, то можно потратить деньги впустую. Он будет получать немногим больше, или столько же, но получит больше поводов для «оптимизации» своего рабочего времени. Изменить график работы пильщика, со слов директора, не представляется возможным – это может привести к его увольнению (он единственный сотрудник организации, владеющий станком). Поэтому, мы решили шаг за шагом связать между собой все элементы мозаики – Менеджеров; Пильщика; Сборщиков. Отсутствие возможности изменить график работы пильщика несколько усложнило работу.
Решение для менеджеров – в структуру их сдельной заработной платы внесены коррективы, которые побуждают их отслеживать загруженность производства. В ситуации, когда производство не загружено, выплачивается обычный % и оклад (так как это и было раньше). Если же производство загружено на 75%, то за «быстрые» заказы (со стандартными сроками) платят меньший %, чем за те, по которым клиент готов подождать лишние пару дней. В том случае если прирост заказов не замедляется и производство уверенно и быстро приближается к перегрузке, то отпускная цена повышается (у директора появилась новая обязанность – прогнозировать скорость наполнения производства заказами и регулировать ценовую политику). Обратите внимание, что менеджеру выгоднее продать подороже. Этот нюанс стимулирует их прикладывать большие усилия к тому, чтобы удержать производство на уровне загрузки 85%, так как дальнейшая загрузка приводит к изменению сроков производства (а цена остаётся прежней). Если предпринятые действия возымели нужный эффект, и загрузка производства замедлила свои темпы, то вся эта пружина по сдерживанию сбыта начинает раскручиваться в обратную сторону, придавая дополнительный заряд к стимулированию продаж. Вначале выравнивают сроки изготовления заказов.
Решение для грузчиков – их заработная плата представлена теперь 3 частями. Одна часть – оклад – 1/3 заработной платы; другая 1/3 выплачивается в том случае, если 85% рабочих дней у пильщика 1 лист находится на распиле, а один рядом со станком; оставшаяся 1/3 выплачивается в том случае, если у пильщика на начало следующего рабочего дня нет отходов около станка и 85% времени около станка стоит не более 1 комплекта заготовок (распил одного листа). Все эти отметки в специальном табеле делает пильщик и начальник производства (ставит свою подпись, подтверждая достоверность решения пильщика). К сожалению, один грузчик уволился через неделю после оглашения этих правил начисления заработной платы, но коллектив не расстроился.
Решение для пильщика – его сделка немного усложнилась, появилось 2 категории заказ-нарядов. Для первой категории, независимо от уровня загруженности производства, приоритетным является экономия материала, а для других – скорость (начиная с 75%), причём значимость экономии материала в структуре заработной платы тем меньше, чем выше загруженность производства. Шкала значимости собрана таким образом, что при определённой загруженности пильщик начинает незначительно терять в заработной плате (при минимальной загрузке). Для простоты расчёта установили следующее правило, если за расчётный период потрачено материала не больше 103% площади напиленных заготовок – 100% премии за экономию, если же больше 104% – то 85% от премии и так далее. Если же загруженность производства 75% или выше, то шаг шкалы, уменьшающей размер премии, вдвое меньше (но остается). При загруженности свыше 95% премия не может быть начислена меньше 70%. В отношении заказов первой категории (обязанность по присвоению категорий возложена на снабжение при обработке заказа и установлен ряд ограничений, не позволяющих им каждый второй заказ отмечать как 1 категория), площадь затраченного материала на их изготовление увели-чивается на некоторый процент. Это увеличивает значимость экономичности распила этих заказов – даже незначительная ошибка может испортить общий показатель экономии сырья.
Предпринятые нововведения возымели должный эффект – экономия сырья стала выше. К сожалению, работоспособность схемы при избыточном спросе оценить в полной мере не удалось – кризис срезал объёмы, но экономия повысила рентабельность. Весьма кстати пришелся и компонент, снижающий заработную плату при отсутствии объёмов.
![[info]](http://l-stat.livejournal.com/img/userinfo.gif?v=88.8){kind=small}
0 (0.0%)